Vol 2::なぜ会議はあんまり議論がないのか?

仕事において、会議は非常に重要で不可欠な要素です。会議は様々な目的を持っており、それには情報の共有、アイデアの議論、合意への到達、最適な解決策の提案、ポリシーの普及、進捗の確認などが含まれます。これらはすべて、問題の特定、最適な解決策の追求、意思決定の実行、監視、チーム内の理解促進、関係の構築、そしてモチベーションの向上といった、コミュニケーションの重要な側面を形成します。そのため、会議での積極的な意見交換は極めて重要というまで必要がありません。

しかし、実際には皆さんの従業員は意見を積極的に述べていますか？

私の観察によると、ほとんどの従業員は意見を積極的に述べていません。これには多くの理由があります。

  心理的な壁と会議のルール

私は、心理的な障壁がまず第一にあると考えます。会議では、通常、最も知識が深く、経験豊かで、時には最も賢明と見なされる人物、例えばチームリーダーや部門長、あるいは会社の最高経営責任者がリードすることが多いです。そのため、専門家でない従業員が意見を提出した場合、その意見がリーダーの目から見て完璧ではない可能性が高くなります。会議での民主主義的な慣行や意見の尊重が統一されていない状況では、リーダーが下位の従業員の意見を否定的に捉えることがあります。問題は、リーダーが仕事と個人生活を明確に区別し、職場での討論や挑戦が個人的な関係に影響を与えないと見なしていることです。プロフェッショナルであれば、仕事の問題に対する熱烈な議論は日常茶飯事です。しかし、成長途上にある従業員にとっては、仕事と個人を区別することが難しく、自己の意見がすぐに反駁されると、深く傷つく可能性があります。

実際には、専門性が不足している、または専門的な意識を持っていない従業員はよく反対意見に遭遇します。精神的に強い従業員であれば、受け入れられなかった意見から学び、次にはより優れた提案を行うことができます。しかし、多くの従業員はその経験に傷つき、その後、意見を述べることを躊躇するようになります。このような心理的な要素が、従業員が自分を閉じ込め、積極的に振る舞うことを避け、上司との衝突を避けるために受動的な姿勢を取るようになる主な理由です。

会議の運営における精神と規則の設定は、極めて重要です。会議での議論は、仕事の質を向上させるためのものであり、個人に対する否定ではないという共通の理解を持つことが必要です。他人の意見を尊重することは、そのための基本的なルールです。簡単なように聞こえますが、意見を述べる前に十分に考慮することなく、直感的に発言する習慣は、反対意見を招くことがあります。これを防ぐために、直接的な反対意見を禁じる規則を設け、その規則を破った場合には、適切な罰金を課し、それを部門の交流基金への寄付に充てるなど、規則の遵守を促進し、監視する措置が求められます。

  事前知識

会議の準備は非常にシンプルながら、しばしば十分に行われない重要なステップです。通常、会議の主催者は問題点を特定し、現状とその必要性を理解していると考えられます。しかし、実際に業務を行う従業員は、必要な専門知識やスキルが不足しているため、これらの問題を完全には認識できていないことがあります。このような理解のギャップが存在するため、会議を開催する際には、参加者が事前に行うべき調査や準備を求めることが重要です。学習意欲が高い従業員は情報を自ら調べる傾向にありますが、学習文化がまだ根付いていない場所では、準備をせずに会議に臨むことが一般的です。そのため、会議の開催にあたっては、参加者が事前に把握すべき基礎知識を明確に指定し、会議前の徹底した調査を促すべきです。十分な準備と知識があれば、不正確な意見や低品質の貢献のリスクが減少し、会議の質の向上につながります。これは、従業員の自信を高め、経営陣の満足度を向上させるだけでなく、全体としての組織の効率も改善します。

実際には、会議の準備というのは決して複雑な作業ではありません。議論予定のテーマに関連する内容を掲載しているウェブサイトを一つ見つけ出し、それを参加者に事前参照資料として送信するだけで、会議の効率性を大きく向上させることができます。このように事前に情報を共有することで、参加者は会議に向けての理解を深め、より充実した議論が可能になります。

  動機づけ

最終的に、そして最も重要なのは、従業員が意見を積極的に述べるためには適切な動機付けが不可欠であるという点です。一般的な従業員が自身の考えを整理し、上司と共に思考するためには、どのような動機が必要でしょうか？例えば、製品の品質向上が求められている状況では、単なる工員であっても、どうすれば意見を形成し、提案する動機を持つことができるでしょうか？自信があり、自らを試したいという内発的な動機がなければ、部門の成果を高めるためには、外発的な動機が必要になります。ここで効果的な方法の一つとして、会議で積極的に意見を述べた従業員を明確に記録し、その活動性に基づいて報酬を調整することが挙げられます。つまり、問題解決における思考や意見の表明は、従業員にとって「したい」ではなく、「しなければならない」スキルであるべきです。

ちなみに、私が知るある会社では、この方法を採用したことで、わずか数ヶ月の間に会議への社員の参加が劇的に増加したそうです。日本人は他国の人々と比較して内的動機づけが強い傾向にありますが、そのためにすべての人に同じような内的動機を期待するべきではないとも言えます。

  結論

要するに、会議で従業員が積極的に意見を述べるためには、3つの基本要素が不可欠です。まず、議論を恐れず、互いの意見を尊重する規定の設置が必要です。次に、参加者が事前に研究し、学習し、準備を整えることができるよう、初期情報を提供することが求められます。そして最後に、問題解決への貢献としての意見の発表を義務づけ、これを評価および報酬の基準とすることが重要です。

最終的に重要なのは、これら3つの基本要素が会議参加を促進するためのものであるということです。しかし、会議の質を本質的に高めるためには、さらに深い理解が必要です。これには、能力や思考方法、そして会議内の相互作用をどのように最適化するか、という問題が含まれます。HRIでは、これを「ファシリテーションスキル」と呼び、その習得には専門講師による詳細なトレーニングと指導が不可欠です。従業員がこれら3つの基本要素を理解し、適切に適用できるようになること、そして会議の質を最大限に引き出すためのスキルを身に付けるためのトレーニングをお探しであれば、こちらのコースをぜひご検討ください（最も早い開講日は2024年4月17日です）。